精益生产难吗，全世界学习丰田三十多年，成功者寥寥，甚至可以说几乎没有，应该肯定很难！精益生产难吗，到过丰田现场的人都知道，设备不是什么好设备，厂房不是什么好厂房，人也不是三头六臂，都是普普通通的人，却能够生产出世界一流的好产品。大野耐一曾经说过：丰田生产方式很简单，能够扳手指从1数到10的人就可以导入丰田生产。听丰田生产方式创始人这么一说，感觉很轻松，肯定应该不难！

难与不难，就在一线间。就在于每一个人对这四个字的认识上：少、快、好、省。

少，一般中国人不喜欢，喜欢多。尤其是从五、六、七十年代出来的人，吃够了“少”的苦。吃肉没有，要肉票；扯布没有，要布票；远行不行，要粮票；多吃一点油不行，要油票；城市不养鸡，吃蛋还要蛋票……，生活上吃够了“不多”的苦。小康一点的家庭，买电视机要电视机票，买电冰箱要电冰箱票，买自行车要自行车票……，那年代，除了水、空气、阳光不要票以外，好像没有什么不要票的。

这一拨人，一旦长大成人，当家作主，种粮食要多种，家里粮食要多存；在工厂上班，生产任务要多做，最好把后天的任务也一并做了，把库房充满才放心，生怕不够！在中国很多一些企业现场，你会看到：车间在制品成堆，库房原材料爆仓，仓库成品密密麻麻，你会感慨中国人喜“多”的后遗症是多么顽强。

改革开放初期，需求远大于供应的市场条件下，管理大开大合，经营粗进粗出，企业也照赚钱不误。现在的经济已经是微利或低增长时代，更可况在家门口就面临全球竞争，再也容不得我们瞎折腾了。发明大批量生产模式的福特汽车，曾经辉煌于此，后来也差点破产于斯。

与多对应是少，而精益生产把“少”发挥到了极致。每天多频次小批量排产，当然也是多频次小批量交付，由于单件流、JIT生产，现场、库房、成品库一定不会有过多的库存，资金积压很少。与大量生产方式喜欢“多”不同的是，精益生产通过快速换模、混流生产、拉动生产等精益技术和流程来破解“多”的问题，从而使企业从肥胖型向精实型转变。

少、快、好、省，别小看了排行第一的 “少”，由于老大一不小心没做好，带来老二、老三、老四全部学坏，这就是长子在家族中为什么重要了。做生产要扬少弃多，丰田汽车是这方面的楷模。

快，天下武功唯快不破，这是每一个从小在金庸、梁羽生、古龙武侠书中长大的人，再熟悉不过了。在刀光剑影中可以知道快的厉害，到了工作中却不灵了，成了不慢不做。前面讲的，老大“少”没做好，老二也“快”不起来。

举一个产品交付的例子，甲客户一个月需要A产品150件，乙客户一个月需要B产品90件，丙客户一个月需要C产品30件，假设A、B、C生产周期都一样，企业每天只能生产10件产品。老大“多”为了减少换模、换线、换工装、换物料，按照顺序生产A、B、C，生产15天后交全A，24天后交全B，27天后交全C，都是大批量生产方式，要干就全干完。

如果换成精益生产模式，应该15A+9B+3C=27件产品混排为一组，分成10组滚动生产，那么每三天可以交出不少于15A、9B、3C的产品，可以满足甲、乙、丙的快速需求，物料周转量以27件为一循环，而不是270件为一循环，少了243件物料积压的资金；原来A的交付周期是15天，B是24天，C是27天，而现在均是3天，可以提前赢得多少市场呀。人家甲、乙、丙客户产品也是一件一件卖出去的，分批交货对他资金压力也小。由于A、B、C实施单件流生产，中间在制品库存也几乎没有，这就是生产周期短（快）的好处。

2000多年前的陶朱公说过：无息币。

1997年9月16日，乔布斯再次出任CEO，1998年年初，库克进入苹果，任副总裁，主管苹果的电脑制造业务。后面的事大家应该都知道了，这次看似是乔布斯的成功，实际上是他和库克两个人的成功，是苹果公司研发、销售、供应链最成功的一次协同。

库克有深厚的供应链管理背景，他开展了包括需求预测、供应商整合、JIT以及外包生产等，将生产周期从4个月压缩为2个月，将库存周期从1个月缩短为2天，这些变革不仅让苹果一举扭亏为盈，还打造了全球最佳供应链！

所以一个公司的竞争力不仅仅体现在研发和销售能力上，相对处于红海中的企业，把快速交付做上去，把库存周转率提上去，更不失为一种有效应战之道。戴尔电脑曾经是这方面的楷模。

好，就是产品品质好。郭台铭曾经说过：客户愿意用两倍的价钱买你的产品，而且还很高兴，那就是好。合格产品、优质产品人人喜欢，也人人知道上班做出来的产品就应该是好产品，可是现实呢？

老大“少”如果没做好，爱图多，从这一堆半成品，到另一堆半成品，然后哗啦哗啦，一生产就是一大批产品；

老二“快”该快不快，不换模不混流生产，导致交付周期变长；同时该慢不慢，图快，计件工资，不生产快点，怎么能够多挣钱，另外为了晚上不加班，也必须快马加鞭生产。什么自检，什么互检，什么全检……，等等，全部让位于速度。常在河边走哪有不湿鞋，假如终检发现产品有问题，那成千上万的产品，从生产下线伊始就立即进入另外一个维修车间，不修不能出厂，感觉维修就是一条流水线必备的最后一道工序，成为标准工序了。这个企业的产品不是生产出来的，全是修出来的，敲敲打打、装装卸卸出来的产品有什么好产品，不出事倒是一件怪事！70、80年代福特汽车就是如此。

我们的老祖宗陶朱公也说过：务完物。

世界著名质量管理专家朱兰博士说过21世纪是质量竞争的世纪，企业竞争已从20世纪的生产效率竞争过渡到今天的产品质量竞争，质量是什么，质量是企业的生命，质量就是市场，就是效益，谁不相信谁就会得到惩罚，无论它以前的地位是多么显赫。

2016年8月，三星Galaxy Note7手机发布一个多月后，在全球范围内发生三十多起因电池缺陷造成的爆炸和起火事故，从此三星手机在中国市场一蹶不振，市场占有率从2012年的20%下降到2017年的0.8%。

丰田精益生产立足第一次就把工作做对，现场任何一名普通员工发现产品质量问题，若不能在一个节拍内解决掉，都可以把整个生产线停掉，这是何等对待问题的态度？碰到问题连续问5个问什么， A3报告，发现问题主动汇报会得到表扬，即使是自己造成的问题。这些都是丰田精益生产对待问题的态度，所以人家说丰田用世界上二流的装备生产出世界上一流的好产品，这就是精益生产方式的魅力。苹果、丰田是这方面的楷模。

省，跟在三个哥哥之后，如果“少”大哥、“快”二哥、“好”三哥没有做好，那么省是万万做不到的，不仅如此，七大浪费必然如影随形般而至。

大哥“少”做不好，一定会向多发展，第一大浪费过量生产跑不掉；既然过量生产了，第二大浪费库存跑不掉，要场地、要人管理，后面呆滞、破损、报废的概率就陡增；库存来了，前前后后需要挪动，第三大浪费搬运跑不掉，人、叉车需要一大堆；

二哥“快”做不好，一定会向慢发展，一会儿物料不到，一会儿人缺勤，生产周期慢慢腾腾，第四大浪费生产线停线、等待将成为常事；员工没有标准作业指导书，各行其是，第五大浪费现场操作多余动作将会像仙女散花般多；没有工艺指导，慢工出细活，无限追求完美，第六大浪费过分加工也出现了，徒增成本；

三哥“好”做不好，产品下线之时就是第七大浪费返修开始之刻，要知道修一件产品同新生产一件产品所耗费的精力不可同日而语，问题要找，有时还不止一个，拆除一个部件比新装配一个部件难度要高出几倍，这些都是工钱呀。

七大浪费控制做得最好的就是丰田，省钱确实省到家了，所以常年利润总额稳坐世界汽车厂家第一把交椅。

丰田用拉动单件流生产方式控制第一大浪费过量生产，同时也顺带控制住了第二大浪费库存和第三大浪费无效搬运；丰田用标准工序、标准工时、标准手持和标准工艺控制第五大浪费多余动作和第六大浪费过分加工；第四大浪费生产线停线、等待在丰田极为罕见，因为在问题还没有发展到可以停线级别时就早已解决了，因为丰田有打破砂锅问到底的机制，因为丰田有鼓励一线员工提改善建议的制度，这个是其在全世界做的最好的；第七大浪费返修、返工在丰田不会有，只要产线一旦发现一件次品，哪怕全厂停产也要查个水落石出，否则不予复工，是产品质量“三不”原则执行最彻底的。

少、快、好是手段、是过程，省是反馈、是结果。

不要把精益生产看的多么神秘，只要企业上下全部秉持 “少、快、好、省”经营理念，并始终真心追求这四个字，你就已经在精益生产之中了。 

精益生产，难与不难，就在于你与这四个字的距离。

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