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没钱、缺人才、阻力大,如何破解这些数字化转型典型问题?
来源:树根互联2022.07.04
数字化转型是长期的过程,期间充满了挑战,稍有不慎就可能遭遇失败。本文总结了数字化转型过程中可能会遇到的六种常见问题,并给出了应对建议。

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文章转载自:公众号中国工业报
 
 
01.
数字化转型的时机 
数字化转型是顺应数字化社会与数字化经济必然的选择。那么,什么时候转型?有没有一个时机启动数字化转型最为恰当?
 
数字化转型的本质还是业务的转型,是为了在未来让组织获得更多的收益,保持市场竞争力。因此判断当下是否适合开展数字化转型的最大原则,就是看组织在商业上是否需要进行转型。
 
有两个问题需要认真考虑并回答:

  • 第一,数字化技术的发展会不会对所处行业带来新的机会?
  • 第二,会不会有跨行业的组织利用数字化技术颠覆本组织所处的行业?
 
如果这两个问题的答案都是否定的,那么大可以从长计议,从容布局,逐步开展数字化转型。毕竟,数字化转型是长期的、有风险的、需要投入大量资金的一项活动。在组织一切运转良好,且没有外部威胁的时候开展数字化转型,成功了,自然万事大吉。但当遇到挫折、数字化转型走入困境时,当初决定数字化转型的决策者,很容易成为众矢之的,从而导致数字化转型中途被搁置或放弃。
 
当然,如果这两个问题中有一个问题的答案是肯定的,那么对于组织而言,就是开展数字化转型的最佳时机。因为在分秒必争的时代,任何的犹豫不决都会错失转型机会,给组织埋下失败的隐患。
 
02.
应该采用颠覆式还是渐进式的模式
通常来说,传统企业采用颠覆式的变革模式,其成功概率并不会很高。颠覆式的变革意味着什么都是新的,新的模式、新的技术、新的管理思路等,尽管新的模式在其他组织中被证明是有效的,但能否在本组织内部发挥作用,仍然依赖于本组织对这些新东西的掌握程度。随着变革范围的扩大,抵触变革的力量就会增加,因此相对而言,渐进式的变革能够提升变革的成功率。

但是,如果组织已经到了生死存亡的边缘,而数字化转型是组织挽回颓势的唯一手段,那么组织可以大刀阔斧地采用颠覆式的变革模式。因为组织游走在失败的边缘时,那些抵制变革的力量就会消失不见,员工会随同组织一起破釜沉舟,以争取变革的成功。
 
03.
如何化解组织内部数字化转型的阻力
 
数字化转型这类涉及面非常广的变革,在转型时遇到的阻力会更大。那么组织怎么才能很好地化解这部分阻力呢?
 
成立独立的公司开展数字化业务
 
成立时间长且资产雄厚的传统组织,面临的阻力相对较大。长期形成的组织文化,以及传统的思想观念,不是说改就能够改的。对于这类组织而言,与其小火慢炖地变革,不如另起炉灶,成立一个独立公司专门开展数字化的业务。
 
成立新的公司,可以将转型的力量和组织内的转型反对派有效地分隔开来,有利于新业务模式、新管理理念、新组织结构和新兴技术的推行,以形成符合数字化的新组织文化。新公司作为数字化转型的前沿阵地,也可以有效地积累数字化转型的先进经验,反过来用到传统组织的数字化转型中。
 
分析转型反对者的诉求,真诚沟通
 
对于组织中反对转型的人,不同的人会有不同的反对理由。真诚地与反对者沟通他们的想法、顾虑和诉求,是非常必要的,通过真诚沟通,挖掘出阻碍转型的深层次原因,分类整理,制定相应的解决方案。例如:针对那些数字化能力不足、担心无法胜任新岗位的老员工,可以给予培训的机会;针对那些不理解数字化转型和新管理思路的老员工,可以安排到数字化转型领先的企业去观察和学习;对于那些担心因数字化推行而导致失业的老员工,可以安排岗位的调换。
 
要有壮士断腕的勇气
 
当然,组织内很有可能存在无论如何沟通都无法打动的反对派,对于这部分人,组织应该拿出壮士断腕的勇气,无论是谁,无论曾经对组织有过何种贡献,都应该请其离开组织。

04.
数字化转型的资金来源
数字化转型是长期的过程,需要投入大量的资金,转型中的组织常常会面临资金从哪里来的问题。

当资金不足时,我们要问的第一个问题,不是资金从哪里来,而是组织选择的转型路线是否正确,商业模式是否合理。数字化转型的目的是为了获得更好的利润和竞争力,如果开展数字化转型带来的利润不足以支撑数字化转型,那么也许不是转型过于烧钱,而是组织选择的商业模式有问题,应该停下来思考,考虑商业模式是否存在缺陷。
 
第二个需要思考的问题,是目前转型的成本结构是否合理,一些大额的支出是否真的必要,有没有替代的解决方案。例如,一些组织倾向于自己购买IT基础设施设备来自建机房或数据中心,这样可以把核心数据把握在自己的手中。对于资金雄厚的组织,这是合理的选择,但对普通的中小企业而言,自建机房或数据中心的成本支出很可能把组织拖垮,改为租用公有云服务也许是更为合理的选择。
 
第三个需要思考的问题,是否可以与大型组织或投资机构合作,以引入新的投资和资源。这是大部分互联网组织解决资金的方式,传统组织开展数字化转型也可以考虑这种方式。这种方式的好处不但能解决转型资金的问题,同时也可以引入注资机构背后的资源,当然作为交换条件,组织的现有投资者也需要放弃部分利益。

05.
如何解决数字化人才留不住的问题
 
传统组织经常会面临这个问题,从外面高薪挖来数字化人才,组织却留不住,干一段时间就离开了,那么到底怎么做才能留住这些人?
 
面对这个问题,组织不能单纯地把责任归咎到这些人身上,组织需要认真分析这些高薪聘请的人员离职的原因。马斯洛需求模型告诉我们,人类有生理、安全、爱与归属、尊重以及自我实现的五个层次的需求,人员离职一定是这五个里面的一个或多个需求没有被满足。
 
  • 第一层是生理上的需求,这些高薪被挖来的人员,多半不会有这个层次需求的困扰。
  • 第二层是安全上的需求,他们需要在组织内有安全感,能够感觉到组织的秩序和稳定,而不是感觉身处一个游走在失败边缘、随时可能倒闭而让自己失业的组织。如果组织高薪聘请外部人员的目的就是挽救组织,那么必须在其加入组织之前就和他做好充分的沟通,否则,前后的反差必然导致其离职。
  • 第三层是爱与归属的需求,新进人员都希望被组织接受,在新的环境中找到归属感。组织需要反思,是否以包容的心态对待这些新进员工,要展现出接纳的诚意;组织常犯的错误就是眼睛盯在新进员工的缺点上,迫切地要改造新人,上来就杀鸡儆猴,这样必然让新进人员感觉到被排斥。
  • 第四层是尊重的需求,他们希望能够得到组织的尊重与肯定。对于一个高薪聘请的人员,组织能否给予足够的信任、授予足够的权力、肯定他们的能力,这也是组织需要反省的问题。
  • 第五层是自我实现的需求,他们抛弃旧的环境与组织来到新的组织当中,当然有一部分高薪的原因,但更重要的是他们希望能够在新的环境中发挥潜能,实现自我的价值。组织是否给予了他们足够的支持?是否为他们创造了必要的条件?
 
如果能够很好地回答上述问题,组织就能够找到人才留不住的根本原因,针对根本原因进行改善。

06.
使用自建平台还是公共平台
这并不是一个非此即彼的问题。使用自建平台,能够保护组织的商业秘密,把数据限制在组织的范围内,避免数据被其他组织获取和利用,而使用公共平台可以减少成本,借用公共平台的商业和技术优势。这两者各有利弊,组织应该考虑的不是到底用哪个的问题,而是如何将两者更好结合的问题。
 
在具体选择的时候,组织可以根据数据的隐私程度和重要程度加以分类,对于那些需要严格保密的数据,以使用公司内部的自建平台为主;而对于那些隐私程度不高的数据,则可以使用外部公共平台。
 
从一个更长远的视角来看,随着对数据保护重视程度的逐步提升,国家一定会出台法律法规来规范公共平台对数据的保护,对于公共平台的管理一定会越来越严格、越来越规范,因数据存放在公共平台而担心导致数据泄露的问题会逐步得到缓解,并且随着公共平台的不断发展,其技术优势和商业优势还会持续提升和放大,未来会有越来越多的组织信任公共平台,它的使用比例也会越来越高。
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